ManpowerGroup como talent partner del Foro Económico Mundial de Davos (2011), anunció la entrada en lo que denominó la era “Human Age”, caracterizada por la escasez de talento, pero “motor de transformación de la sociedad” (p. 91),  y en la que una de las fuerzas impulsoras era la elección individual, derivada del desajuste de talento versus competencias que demanda el actual mercado laboral, de tal manera que se producía una bifurcación “entre aquellas personas que tienen las capacidades, conocimientos y competencias necesarias en el mundo de hoy, y que pueden elegir dónde, cuándo y cómo trabajar, frente a los “Have not” (Velázquez-Gaztelu, 2019, p. 13, en  Sala Aguirre, 2019, p. 92) o aquellos que no los tienen” (2019, p. 92).

Según la OCDE (2019) la generación de nuevos puestos de trabajo, que supone también un incremento en la mejora del nivel de vida, estará impulsada por la innovación tecnológica y la automatización, por lo que el pronóstico es que el impacto de la tecnología se extenderá prácticamente a todas las profesiones, desapareciendo un alto porcentaje de las que actualmente conocemos, y emergiendo otras: “el 65% de los niños que están hoy en centros de educación infantil trabajarán en posiciones que hoy no existen ni podemos imaginar” (Sala Aguirre, 2019, p. 95).

El horizonte laboral es, sin duda, alentador si tenemos en cuenta la tendencia a la destrucción de empleo que hemos sufrido -y sufrimos- en los últimos años, asolados primero, por una devastadora crisis económica en el 2008, y actualmente, por la “crisis por el coronavirus”, con un impacto significativo en sectores tan importantes para la economía española como el Turismo y la Hostelería, entre otros. 

Así, Sala afirma que “en 2028 podrían quedar vacantes la mitad de puestos de alta cualificación para jóvenes” (2019, p. 95) -en sectores, entre otros, como la ingeniería, la arquitectura, la informática-, uno de los colectivos núcleo de atención en las políticas de empleo desde hace décadas, y pilar para garantizar el sostén y futuro saludable de nuestro Estado del Bienestar.

A partir del análisis y estudio que nos facilitan tanto los/as expertos/as multidisciplinares, como la comunidad científica, con respecto a la actual y futura realidad socio-económica y laboral, podemos inferir las nuevas y necesarias líneas de trabajo en los diferentes ámbitos sociales.

En el ámbito educativo, la alerta se centra en la desvinculación de la educación versus necesidades reales del mundo laboral, desajuste que ha generado, y sigue generando, una de las cuestiones principales en las mesas de debate sobre esta temática, apuntando como una de las principales competencias para su consecución la capacidad y curiosidad por el aprendizaje (learnability), facilitando tanto la generación de entornos de aprendizaje como impulsando y motivando “la responsabilidad individual de construir la propia trayectoria profesional para ser empleable” (2019, p. 95).

Y en este equipaje básico, el desarrollo de habilidades de comunicación, razonamiento crítico, creatividad y capacidad de trabajo en equipo son incuestionables, vinculadas estrecha e inexorablemente a las competencias de gestión de la carrera que Sánchez García agrupa en tres núcleos: competencias de autoconocimiento y desarrollo personal, competencias de aprendizaje y exploración de la carrera, y competencias de planificación y construcción del proyecto personal y profesional (2018, p. 119).

El nivel de protagonismo de estas habilidades prosociales dependerá, no obstante, del sector laboral sobre el que pongamos el acento; así, por ejemplo, en Administración, las competencias sociales más valoradas serán la colaboración, la comunicación positiva y eficaz, y la resolución de problemas, entre otras.

Ligado a esta tendencia se encuentra el denominado “NextGen”, una nueva forma de emplearse más flexible y en la que las personas colaboran con proyectos determinados y en situaciones puntuales, y que se impone, cada vez más, en el actual entorno VUCA, ahora elevado a la COVID, que ha acelerado la transformación de la vida laboral del siglo XX y el modelo del “trabajo seguro y para toda la vida”, típico de las pasadas sociedades sólidas, y que reclama un perfil profesional polivalente.

El NextGen requiere grandes dosis de creatividad e innovación proporcionados por un aprendizaje permanente que nos permita actualizarnos profesionalmente para posicionarnos en un mercado competitivo y volátil, en definitiva, se reclama lo que Roca (2015, en 2019, p. 97) denominó  “knowmad” o nómadas del conocimiento, un profesional creativo e innovador generador de ideas, colaborativo con capacidad de generar sinergias inserto en equipo multidisciplinares, autónomos en el desempeño y resultado de su producción, y autogestores, en definitiva, polivalentes y con capacidad de adaptación, y un buen entrenamiento en competencias de autodeterminación y gestión de la incertidumbre (ruptura de la resistencia al cambio, estrés y frustración).

Pero para detectar y aprovechar este talento las competencias personales y profesionales de las personas ubicadas en las esferas de liderazgo son determinantes, porque su propio talento influye en el de su equipo “desde el ejemplo, la credibilidad y la autoridad moral”, como afirma Juan Carlos Cubeiro (2017, en 2019, p. 97). 

Es decir, que un buen/a líder tiene que reunir una serie de cualidades y capacidades, como la adaptabilidad, el impulso, la brillantez, la capacidad de aprendizaje, la curiosidad, el conocimiento tecnológico y la experiencia, pero también la capacidad para motivar la liberación del talento, para cultivar la capacidad de aprendizaje, etc., y, sobre todo, potenciar el espíritu emprendedor.

Pero, ¿qué podemos aportar desde la educación, como sistema y como profesionales, a la cantera de los futuros knowmad y líderes?

Lo primero, es tener en cuenta que “modelamos” en un entorno distinto, producto de la revolución tecno-digital, y configurada por discentes que poco, o nada, tienen que ver con aquellos de la era analógica.

Nuestro alumnado millennial piensa de manera diferente, les motiva e interesan cosas diferentes, y en coherencia, se comportan de manera diferente. 

Las estrategias, o si se prefiere, metodologías pedagógicas tradicionales basadas en el adoctrinamiento magistral (educación bancaria y/o basada en el proceso), amputadoras de la creatividad, la motivación y el desarrollo crítico-reflexivo y castradoras de la autonomía, no funcionan.

Ahora, se impone un liderazgo pedagógico basado en:

• La humildad, alejándonos de la pedantería pedagógica, y apostando por un proceso de enseñanza-aprendizaje bidireccional, esto es, todos aprendemos de todos, un enriquecimiento y crecimiento del saber y el saber hacer compartido;

• Desde la honestidad y la integridad, respetando un código ético-moral y el valor de la persona en sí mismo;

• De valentía, cuestionando el status quo y saliendo de la zona de confort para afrontar el reto de la innovación educativa;

• La pasión, o si se prefiere, lo vocacional, como fuente de motivación constante que nos infunde fuerza, energía, para afrontar los constantes retos a los que nos enfrentamos como parte y causa de un entorno cambiante;

• Y amor, como recurso permanente que emane, de manera natural, basado en la empatía y la confianza, y que nos permita establecer sólidos vínculos (conexión emocional) con el alumnado desde la comprensión y el respeto. Como señalaba Ibáñez (2009), el alumno reconoce la autoridad pedagógica cuando la relación se establece en sus inicios basada en la confianza y amor, y se afianza “al valorar al docente con su comprensión crítica” (en Peiró-i-Gregori y Beresaluce Díez, 2017, p. 351).

En definitiva, el DEJAR SER, que encuentra su sentido esencial en lo vocacional como impulsor y mecanismo de visibilización (descubrimiento) del “Talento 2.0”.

El Talent Magnet, o el reto que supone crear valor para atraer al mejor talento en un escenario de escasez; el Skills Revolution o las nuevas habilidades y competencias demandadas y la learnability o curiosidad e interés por aprender; el Hybrid Talent Ecosystem, como el nuevo entorno laboral más complejo, rico y diverso; el Digital Leader o sobre quiénes dirigirán esa transformación digital; y el Talent Experience o el desafío de ofrecer la mejor propuesta de valor para generar vínculos sólidos con el Talento que necesitamos (2019, p. 91), en el nuevo escenario socio-económico elevado a la COVID-19.

Un talento 2.0 coherente con la configuración de la nueva empresa 2.0 en la que todas las personas crean y comparten; facilitadora de la comunicación y generación de ideas horizontalmente; un liderazgo compartido; generadora de espacios que favorezcan la creatividad y la motivación intrínseca; que potencia la autonomía y la confianza; el trabajo en equipo; etc. (siguiendo la IESE Business School en Saiz Bringas, 2016, p. 10).

BIBLIOGRAFÍA

OECD (2018).  “Opportunities for All: A Framework for Policy Action on Inclusive Growth”.  París: OECD Publishing.

https://doi.org/10.1787/9789264301665  

Peiró-i-Gregori, S. y Beresaluce Díez, M.R. (2017).  “Autoridad docente en Teoría e Historia de la Educación y estilos docentes: ¿Hay relación entre los rasgos de autoridad y los estilos docentes?”, en Roig-Vila, R. (coord.) (2017) “Investigación en docencia universitaria: diseñando el futuro a partir de la innovación educativa”, pp. 349-357.  Disponible en:

http://hdl.handle.net/10045/71081

Saiz Bringas, C. (2016).  “Reclutamiento 2.0 Herramientas 2.0 en los procesos de reclutamiento”.  Universidad de Cantabria.  Disponible en:

https://repositorio.unican.es/xmlui/bitstream/handle/10902/9681/SAIZBRINGASCLAUDIA.pdf?sequence=1

Sala Aguirre, L. (2019).  “Tendencias del futuro del empleo para un crecimiento sostenible”.  Economía aragonesa, Nº 68, 2019, pp. 91-103.  Disponible en:

https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=7079091

-Sánchez García, M.F. (Coord.) (2018).  “Orientación para el desarrollo profesional”.  Madrid: UNED.